一个儿童体感点位能不能在影院稳定跑三年，谈的时候基本就定了。设备不是变量，条款才是。谈合作时把四件事落成可核对的文字，落地阶段的返工量会小很多；四件都只停在口头共识，后面每一项都会变成一次重新谈判。
一 场地条件：写成能现场量的数字
"中庭有一块空地方"不是条件，是印象。要写清楚的是：可用面积、净高、地面材质、离最近放映厅出入口的距离、旁侧有无遮挡视线的立柱、电源与网络到位方式。
这些数字决定设备怎么摆、摄像头能不能覆盖完整活动区。影院等场区还有一个特殊约束：人流方向是单向的，家长多半站在通道侧等，点位必须留出一条不被堵住的通行宽度，否则高峰时段会与检票动线冲突。
核对方法很简单：约一次现场测量，把上述六项记在同一张图上，双方签字确认。省掉这一步，设备到场发现摆不下，改造成本由谁承担就容易扯不清。
二 时段归属：等场时间能排几轮，要算出来
影院最值钱的不是场地，是可经营的时段。等场时段看着碎片，实际有规律：工作日与周末的峰值不同，晚场与日场的家庭客比例也不同。
需要谈定三件事：点位可用的时段区间、单次体验时长、一天最多能排几轮。三项定下来，现场人力才排得出来；只谈"等场时间给你们用"，运营第一天就会卡在排队与场次衔接上。
这里的技术支撑是识别环节的稳定性。全链路 60 帧、单帧周期 16.7 毫秒，孩子在快速移动与转身时不丢帧，判定当场出，单次体验才压得下来；否则每次都要重试，轮次就掉了。
三 成本与结算：谁出哪一笔，写清楚
投入通常分四块：设备与安装、场地改造、日常人力、维护与耗材。合作谈崩的多数不是总量，而是边界——改造算谁的、维护多久响应、耗材多久换一次。
结算口径要落到可核对的单据上：按次、按时段还是按月，计量依据是系统记录还是现场登记，对账周期多长。把计量依据写成系统记录、并约定双方可查，是成本最低的做法。
四 调整与退场：给一个可执行的退出路径
建议写明三件事：试用期长度与评估方式、不达标时的调整方案（换位置、换时段、缩规模）、终止后的设备拆除与场地恢复责任。
这一条看着扫兴，实际是双方的保护。有明确退出路径的合作更容易推进，因为决策者不需要一次押到底。
判断顺序
先量场地，再算时段，然后拆成本与结算，最后留退出条款。顺序不能颠倒：场地条件决定时段上限，时段上限决定成本结构，退出条款决定这件事能不能被快速决策。
规模侧可参考现有落地样本：已签约点位 4000 余个，覆盖影院与儿童乐园两大业态，合约有效期 3 年，已落地实施近千家。这些数字的意义不在体量，而在于说明这套合作模式已在不同类型的场地上跑过，条款里的坑大多被踩过一遍。
影院等场区面积有限，最小需要多少平方米？ 取决于单场容纳人数与设备覆盖范围。经验上要保证活动区与等待区分离，并留出不小于一条完整通行宽度；具体下限应在现场测量后按设备型号确定，不宜先在合同里写死。
试用期定多长比较合适？ 建议覆盖一个完整的客流周期，即同时包含工作日与周末两类峰值，通常不少于一个月。短于这个周期，评估结果会被单一客群结构扭曲。